«« boeken & literatuur

Werkplekwijzer -1-

---

deze publicatie is tot stand gekomen door samenwerking

tussen CfPB en VROM-Rijksgebouwendienst!

---

Ingredienten voor een effectieve werkomgeving


Voorwoord
In deze digitale uitgave op het web leest u een (weg)wijzer om het kantoorgebouw beter aan te passen aan de medewerkers en de huidige werkplekeisen.
Nu, februari 2009, is het één van de eerste handboeken op de website voor 'facilitaire informatie online'. Niet zoeken, maar lezen!
Het document is integraal overgenomen en het origineel stamt uit 2006.
Deze publicatie is tot stand gekomen door samenwerking tussen de Rijksgebouwendienst en het Center for People and Buildings.
De auteurs zijn Juriaan van Meel, Yuri Martens, Gerry Hofkamp,
Dick Jonker en Angelia Zeegers.
In het boekje wordt expliciet gevraagd om feedback te geven om de volgende uitgave nog beter te maken.(zie colofon en www.cfpb.nl)
Bij het CfPB kunt u het handzame boekje bestellen.
Leo Hooijmans, Noordwijk, update 18 maart 2009



INHOUDSOPGAVE

Inleiding
Doelstellingen
Cruciale keuzes
Typen werkplekken
Typen overlegplekken
Typen faciliteiten
Uitwerking
Meer informatie
Het Center for People & Buildings
De Rijksgebouwendienst
Colofon
leoleo

Inleiding




DOELSTELLINGEN

Voordat een organisatie concreet aan de slag gaat met het ontwikkelen van een kantoorconcept moet vastgesteld worden waarom er een nieuw kantoorconcept moet komen. Wat zijn de doelstellingen van het project? Wat moet er met het nieuwe kantoor bereikt worden? ln dit hoofdstuk worden veel voorkomende doelstellingen besproken.

Op zoek naar een kapstok
Een kantoorgebouw is een bedrijfsmiddel. Net als een computer, kladblok of telefoon, is het een instrument dat het functioneren van een organisatie mogelijk maakt. De meest basale doelstelling van het kantoor is om een omgeving te creëren waarin medewerkers op prettige en functionele wijze hun werk kunnen doen- tegen zo laag mogelijke kosten. Een kantoorgebouw heeft echter ook een belangrijke symbolisch en sociale functie.
Medewerkers zitten in een kantoor bij elkaar om samen te werken en van elkaar te leren. Een doordachte kantooromgeving kan in belangrijke mate bijdragen aan het functioneren van een organisatie en als 'voertuig' worden ingezet in veranderingstrajecten. De huisvesting wordt dan ingezet als 'managementtool'. Het kantoor is ook een 'cultuurdrager'. De inrichting en ruimtelijke indeling vertellen veel over de mate van formaliteit, hierarchie en de communicatie tussen medewerkers. Vanwege deze functionele, sociale en symbolische functies van het kantoor is het belangrijk om na te gaan wat een organisatie precies wil met haar kantoor. Welke werkwijze moet het kantoor ondersteunen? Welke boodschap moet het kantoor overbrengen op werknemers en bezoekers? Is er sprake van organisatorische veranderingen die het kantoor kan ondersteunen?

Het beantwoorden van deze vragen is niet altijd gemakkelijk. Helderheid over doelstellingen is noodzakelijk om de discussie over het kantoorconcept te kunnen voeren en na te denken over de uitwerking. Bij discussies over kantoorconcepten wordt vaak gevraagd naar "zoiets als bij Interpolis", "hetzelfde als nu, maar dan met meer allure" of "gewoon een kantoor zonder toeters en bellen". Dergelijke uitspraken geven een eerste beeld van de ambitie en wensen van de organisatie. Maar het zijn nog geen concrete doelstellingen. Waarom wordt er gevraagd om een "gewoon kantoor"?
Betekent dit dat het kantoor niet teveel mag kosten, of dat de organisatie niet op zijn kop gezet mag worden door allerlei nieuwe concepten?
En als gevraagd wordt om "zoiets als bij Interpolis" wordt er dan gerefereerd aan de digitale en flexibele manier van werken, of alleen aan de vierkantemeterbesparingen?

Het is van groot belang om deze discussie handen en voeten te geven en concrete projectdoelstellingen vast te stellen. Projectdoelstellingen vormen namelijk de 'kapstok' voor het kantoorconcept en de concrete uitwerking ervan. Ze geven ontwerpers en adviseurs houvast als ze later in het proces keuzes moeten maken over allerlei praktische zaken zoals materialisering, dimensionering en inrichting. Wanneer de hoofddoelstelling efficiëntie is , zullen ze andere keuzes maken dan wanneer de doelstelling het vormgeven van een nieuw imago betreft.

Daarnaast hebben doelstellingen een belangrijke functie als toetskader. Ze stellen opdrachtgevers en toekomstige gebruikers in staat om op een strategisch niveau te checken of het resultaat overeenstemt met wat men heeft gevraagd.
Ook in de communicatie met medewerkers vormen de doelstellingen een belangrijke schakel; een consistent en eerlijk 'verhaal' over nut en noodzaak van een nieuwe werkomgeving is eerste voorwaarde voor acceptatie en bereidheid om mee te werken.

Doelstellingen dienen bij voorkeur expliciet te zijn. Als ze voor meerdere uitleg vatbaar zijn kunnen ze een situatie scheppen waarin 'elk wat wils' de boventoon voert. Door doelstellingen te expliciteren wordt voorkomen dat iedereen een eigen interpretatie geeft aan het gekozen kantoorconcept. Te algemeen geformuleerde doelstellingen kunnen de beoogde effecten, begrip en acceptatie van een nieuw concept in gevaar brengen. Zo komt het bijvoorbeeld regelmatig voor dat kantoorconcepten ge en organisatorische doelstelling hebben, maar voortkomen uit praktische overwegingen zoals een te klein gebouw of de wens om kosten te besparen. Dergelijke doelstellingen kunnen dan beter open worden gecommuniceerd zonder ze in te kleden met verhalen over organisatievernieuwing of cultuurverandering.

Verder moet worden vermeden dat er een 'waslijst' aan doelstellingen wordt geformuleerd. Doelstellingen kunnen gaan over milieu, imago, flexibiliteit, kosten en medewerkerstevredenheid, maa r om houvast te geven is enige prioritering van belang.
Bij doelstellingen op het gebied van milieu is het bijvoorbeeld de vraag of het kantoor een toonbeeld op het gebied van duurzaam bouwen moet worden, of een kantoor wat gewoon voldoet aan algemeen eisen op dit gebied?
In het eerste geval is er sprake van een echte doelstelling, in het tweede van een standaardrandvoorwaarde. Een duidelijk onderscheid tussenbeide geeft helderheid voor alle betrokken partijen en verhoogdt de kans op succes.

Belangrijke overwegingen
o Waarom moet er een nieuw kantoor(concept) komen?
o Welk probleem wordt er opgelost? Wat is er mis met het huidige kantoor?
o Zijn doelstellingen duidelijk en zo mogelijk meetbaar?
o Hoe sluit het kantoorconcept aan op of hoe beinvloedt het organisatorische veranderingen?
o Wordt het behalen van de doelstellingen naderhand geevalueerd?
o Worden doelstellingen duidelijk gecommuniceerd aan gebruikers?
o Zijn doelstellingen voldoende concreet om ontwerpbeslissingen aan te kunnen sturen?

[naar inhoudsopgave]

Verschillende soorten doelstellingen
Hieronder worden een aantal voorbeelden van veel voorkomende doelstellingen besproken. In de praktijk zijn deze doelstellingem meestal sterk verweven.

(1) Kosten
Kostenbesparingen kunnen een belangrijke doelstelling zijn voor een project. Huisvesting is een belangrijke kostenpost voor een organisatie die niet altijd even efficiënt benut wordt. Wanneer de bezettingsgraad van werkplekken wordt gemeten blijkt dat werkplekken vaak 50% van de tijd onbezet zijn'.
Daarnaast vormen interne verhuizingen vaak een hoge kostenpost waarop aanzienlijk kan worden gereduceerd.

Voorbeeld
"Wij hebben veel deeltijdwerkers en hebben ook nog eens een 36-urige werkweek. Dit houdt in dat ons kantoor in praktijk slechts drie dagen per week gebruikt wordt. ln het nieuwe kantoorconcept moeten deze vierkante meters efficienter ingezet worden door de bezettingsgraad te verhogen.
We hopen minimaal 10% op de totale investeringskosten te kunnen besparen."

Van der Voordt, D.J.M.M. Maarleveld, J. Attema,( 2006)
Gebruikers over hun kantoorhuisvesting:
crosscase analyse van acht projecten, Delft: Center for People and Buildings

Idealiter worden doelstellingen op het gebied van kosten gekwantificeerd. Het terugdringen van de kosten met bijvoorbeeld 10% vraagt om andere oplossingen dan een gewenste kostenreductie van 20%". Het is echter zaak om kosten steeds te zien in samenhang met opbrengsten, zoals het beter of slechter functioneren van medewerkers. Huisvestingskosten zijn relatief laag in vergelijking tot personeelskosten. Een investering in de huisvesting kan bij een geringe verhoging van de productiviteit al gerechtvaardigd zijn.

Doelstelling:
o terugdringen werkplekkosten

Mogelijke subdoelstellingen:
o reduceren vierkante metergebruik per werkplek
o verhogen bezettingsgraad kantoor
o terugdringen frequentie interne verhuizingen
o terugdringen mutatiekosten

(2) Werkproces
Het is evident dat een kantoor de werkprocessen van een organisatie moet ondersteunen. Uiteindelijk doel is het creëren van een werkomgeving waarin medewerkers productief kunnen zijn. Dit is echter een vrij abstract en moeilijk meetbaar doel. Om richting te kunnen geven aan het kantoorconcept moet gekeken worden of het bepaalde activiteiten moet stimuleren ten opzichte van de bestaande situatie.
In veel projecten wordt gesteld dat het kantoor de interne communicatie binnen een organisatie moet bevorderen. Dit is een relevant doel omdat kennisuitwisseling en samenwerking belangrijke thema's zijn voor organisaties.
Verder is het een onderwerp waaraan kantoorontwerp echt een concrete bijdrage kan leveren door ruimtelijke indeling, routing en zichtlijnen. Het is daarbij van belang om specifiek vast te stellen wat voor type communicatie er wordt bedoeld. Gaat het om het stimuleren van communicatie binnen teams, tussen management en medewerkers, of de communicatie tussen bepaalde afdelingen? Gaat het om het stimuleren van communicatie voor de coördinatie van werk, voor kennisuitwisseling om medewerkers 'up to date' te houden van de nieuwste ontwikkelingen in haar specialisatie of om communicatie voor creativiteit door incidentele ontmoetingen te stimuleren?
Elk van deze doelstellingen kan met andere ontwerp-oplossingen gerealiseerd worden.

Voorbeeld
Binnen onze organisatie gaan we werken in projectteams waarbij mensen uit verschillende disciplines en afdelingen samenkomen. Het kantoor moet deze manier van werken ondersteunen.
Projectteams moeten ruimtes krijgen waar ze zich voor enkele weken kunnen terugtrekken om te brainstormen en ongestoord te werken.

Verder moet ervoor worden gewaakt dat doelstellingen op het gebied van communicatie niet ten kosten gaan van andere werkprocessen.
Teveel communicatie op een kantoorvloer betekent onrust en een gebrek ten koste van het eigenlijke doel: het creëren van een productieve werkomgeving. Bij de realisatie van een verhoging van de productiveit door verbeterde communicatie gaat het bijna altijd om het vinden van de juiste balans tussen communicatie en concentratie.

Doelstelling:
o Hogere productiviteit

Mogelijke subdoelstellingen:
o stimuleren communicatie tussen afdelingen
o stimuleren communicatie binnen afdelingen
o stimuleren team/projectwerk
o stimuleren samenwerking tussen front- en backoffice
o verbeteren mogelijkheden voor geconcentreerd werk

(3) Tevredenheid medewerkers
De tevredenheid van medewerkers is een onderwerp dat sterk samenhangt met productiviteit. Uit onderzoek blijkt dat de fysieke werkomgeving een belangrijke 'satisfier' is voor medewerkers. In het lijstje van wat medewerkers belangrijk vinden, staat het kantoor, net als de carrièremogelijkheden, vaak op de derde of vierde plaats, achter de inhoud van het werk, collega's en salaris.

Het verhogen van medewerkerstevredenheid is een veelgebruikte doelstelling als het gaat om het oplossen van praktische problemen. Ontevredenheid over binnenklimaat is bijvoorbeeld een veel voorkomende aanleiding voor een ingreep in de huisvesting. Tegelijkertijd is het lastig om medewerkerstevredenheid tot belangrijkste drijfveer te maken bij een project. Niet alle kantoorconcepten worden altijd evengoed gewaardeerd door medewerkers. Bij een flexibel werkplekconcept zal men in de gemiddelde organisatie vrij vaak op weerstand stuiten.

Voorbeeld
"Door de reorganisatie heerst er momenteel veel onrust en frustratie in onze organisatie. De huidige gebreken in de huisvesting dragen hier niet aan bij. Het nieuwe kantoor moet dan ook vooral gezond en praktisch zijn.Voor experimenten is nu geen plaats. lk wil geen gedoe met verrijdbare archiefkarretjes"

'Van der Voordt, D.J.M.M. Maarleveld, J. Attema,( 2006)
Gebruikers over hun kantoorhuisvesting:
crosscase analyse van acht projecten, Delft: Center for People and Buildings

Ook hier kan het dus weer van belang zijn om concreet aan te geven voor welke aspecten de tevredenheid van de medewerker verhoogd moet worden. Gaat het over tevredenheid met het interieur, binnenklimaat, de archiveringsmogelijkheden, de aanwezigheid van printers en koffie of over beperkte mogelijkheden voor geconcentreerd werken?

Doelstelling:
o Verhogen werkplektevredenheid

Mogelijke subdoelstellingen
o verhogen tevredenheid over binnenklimaat
o verhogen tevredenheid over overlegruimten
o verhogen tevredenheid over faciliteiten (printers, pantries, ...)
o verhogen tevredenheid over de uitstraling

(4) Milieu
Kantoorgebouwen leggen een groot beslag op natuurlijke grondstoffen en zijn grote energieverbruikers. De keuze voor een bepaald type kantoorconcept speelt hierbij een grote rol. Vooral het wel of niet delen van werkplekken is van invloed op de milieuvriendelijkheid van een kantoor. Bij het flexibele
gebruik van werkplekken kan bespaard worden op vierkante meters en hoeft er dus minder gebouwd, verwarmd, gekoeld, verlicht, schoongemaakt en uiteindelijk gesloopt te worden.

Voorbeeld
Wij hebben een voorbeeldfunctie op het gebied van milieu en willen daarom efficient met ruimte omgaan. We gaan geen gebouw bouwen dat het grootste deel van de tijd leegstaat.

Ook de inrichting van de werkplek is een belangrijk onderwerp voor milieubesparingen. Indien er voor elke organisatorische verandering bouwkundige ingrepen plaats moeten vinden is dat belastend voor het milieu. Bij een meer openen flexibel kantoor hoeft er minder te worden verbouwd. In het extreme geval is het kantoor zo flexibel dat er later ook andere functies zoals woningen in gerealiseerd kunnen worden.

Andere aandachtspunten wat betreft milieu hebben meer te maken met het gebouwontwerp en de concrete uitwerking van het kantoorconcept. Daarbij kan het gaan om zaken als duurzame materialen, onderhoudsarme detaillering, het gebruik van alternatieve energiebronnen en bij geringe bezetting slechts het bezette gedeelte verwarmen.

Doelstelling
o reduceren milieubelasting

Mogelijke subdoelstellingen
o reduceren milieubelasting t.g.v. energieverbruik
o reduceren milieubelasting t.g.v. materiaalverbruik
o reduceren milieubelasting t.g.v. Afval (o.a.papier)
o reduceren milieubelasting t.g.v. waterverbruik
o reduceren milieubelasting t.g.v. woon-werkverkeer

(5) Imago
Een kantoorconcept kan gebruikt worden om een bepaalde boodschap of identiteit uit te stralen naar medewerkers of bezoekers. Het kan ingezet worden om iets te zeggen over het open, creatieve of innovatieve karakter van de organisatie. Een strak geordend open kantoor met clean desk policy brengt een andere boodschap over dan een kantoor met kamertjes die iedereen naar eigen smaak heeft ingericht met persoonlijke spullen.

Voorbeeld
"Dit kantoor moet uitstralen dat wij ons hier bezig houden met de vernieuwing van het ministerie. Wij zijn dagelijks bezig met nieuwe technologietin en dienstverlenings-concepten en het kantoormoet hierop aansluiten."

Belangrijk aandachtspunt bij het nadenken over de gewenste uitstraling van het kantoor is het verschil tussen de daadwerkelijke identiteit en de gewenste identiteit van een organisatie. Hier mag geen al te grote kloof tussen zitten.
Het is doorgaans niet verstandig om een uitermate innovatief kantoorconcept te realiseren terwijl de organisatie eigenlijk traditioneeil ingesteld is.

Wanneer de uitstraling van het kantoor en de identiteit van de organisatie op elkaar aansluiten, kunnen ze elkaar versterken. Sommige organisaties gebruiken hun kantoor expliciet als 'uithangbord' voor hun innovatieve karakter.
Zo maakt bijvoorbeeld een rijksorganisatie voor facilitaire dienstverlening met een aansprekend kantoorconcept zichtbaar op welke wijze zij inhoud wil geven aan de modernisering van de dienstverlening.

Doelstelling:
o uitstralenv and e identiteivt and e organisatie

Mogelijke subdoelstellingen
o uitstralen van openheid en transparantie
o uitstralen van creativiteit en innovatie
o uitstralen van zakelijkheid en efficiëntie
o uitstralen van allure en ambitie

(6) Flexibiliteit
Gezien de enorme dynamiek van veel organisaties is flexibiliteit een belangrijke doelstelling. Kantoren moeten flexibel genoeg zijn om organisatorische veranderingen op te vangen zonder veel kosten of verstoringen van het primaire proces.

Voorbeeld
"Onze organisatiestructuur is slechts een tijdelijk gegeven en mag niet gebruikt worden als leidraad voor het ontwerp. Afdelingen moeten op elke willekeurige plek gehuisvest kunnen worden zonder dat er met wanden geschoven hoeft te worden."

Flexibiliteit is echter ook een term die heel gemakkelijk gebruikt wordt. Het is van belang om na te gaan welke dynamiek de organisatie kent en welk type flexibiliteit er dus wordt gevraagd. Fluctueert het personeelsbestand sterk, verandert de samenstelling van teams of is de gehele organisatie frequent onderdeel van een fusie of splitsing? Moet daardoor de huisvesting van de organisatie rekening houden met uitbreidbaarheid, inkrimpbaarheid of opdeelbaarheid?

Gaat het om werkplekflexibiliteit (bijv. iedereen kan overal zitten), organisatorische flexibiliteit, (kunnen andere organisaties/afdelingen ook gebruik maken van het kantoor en worden hun werkprocessen dan 'voldoende' ondersteund)? (uniformiteit/standaardisatie), inrichtingsflexibiliteit (bijv. een kamerkantoor moet eenvoudig om te bouwen zijn tot kantoortuin), ruimtelijke flexibiliteit (bijv. ruimtes hebben een slimme maatvoering zodat er nauwelijks met wanden hoeft te worden geschoven), of technische flexibiliteit (bijv. het eenvoudig kunnen implementeren van nieuwe datasystemen).

Daarnaast is het van belang om te bepalen hoe flexibel iets moet zijn.
Als een kantoor een grote ruimtelijke flexibiliteit moet hebben, betekent dit dat er geen enkele wand verplaatst behoeft te worden bij een verhuizing?
Of moeten de wijzigingen van dien aard zijn, dat ze in een weekeinde door de facilitaire dienst gemaakt kunnen worden?

Doelstelling
o Functionele werkomgeving
o Verhogen toekomstbestendigheid

Mogelijke subdoelstellingen
o organisatorische flexibiliteit
o inrichtingsflexibiliteit
o werkplekflexibiliteit
o ruimtelijke flexibiliteit
o technische flexibiliteit

[naar inhoudsopgave]




CRUCIALE KEUZES

Bij het uitwerken van doelstellingen tot een concreet kantoorconcept moeten er enkele belangrijke keuzes worden gemaakt. Deze leggen gezamenlijk de basis voor het kantoorconcept. Het gaat hierbij om keuzes in een vijftal samenhangende vraagstukken:

(l) Plaats van de werkplek: Werken mensen op kantoor of ook elders zoals thuis, bij de klant of onderweg?

(2) Gebruik van de werkplek: Hoe flexibel wordt het werkplekgebruik?
Gaan medewerkers werkplekken delen, of krijgen ze een vaste werkplek?

(3) Inrichting van de werkplek: Wordt het een open kantoor, een kamerkantoor, of een activiteitgerelateerd kantoor?

(4) Informatiebeheer
Hoe wil men omgaan met informatiebeheer (in welke mate zal het mogelijk zijn om onafhankelijk van plaats en tijd te werken)?
Krijgen medewerkers een centraal of decentraal archief, een papieren en/of digitaal archief?

(5) Keuzevrijheid afdelingen: In hoeverre is er wat betreft de bovenstaande vier onderwerpen ruimte voor maatwerk per afdeling?

In dit hoofdstuk worden deze vijf vraagstukken kort toegelicht.

(1) Plaats van de werkplek
De werkomgeving beperkt zich niet tot het fysieke kantoorgebouw. Onder de noemer 'telewerken' kunnen medewerkers thuiswerken, maar bijvoorbeeld ook onderweg, in hotelkantoren of bij de klant.

Keuzes over telewerken zijn cruciaal omdat ze de functie van het kantoorgebouw veranderen. Als medewerkers veel 'uithuizig' zijn, gaat het kantoor meer als ontmoetingsplek functioneren. Verder heeft telewerken gevolgen voor de bezettingsgraad. Indien medewerkers telewerken, is het flexibel gebruik van werkplekken op kantoor een logische optie.

De mate waarin telewerken relevant is, zal per organisatie of per functie verschillen. Ambulante functies, zoals inspecteurs of adviseurs zijn van nature al 'telewerkers'. Andere functies zoals secretaresses en lijnmanagers juist niet. Keuzes over telewerken hangen ook sterk samen met persoonlijke voorkeuren en capaciteiten. Sommige mensen zijn thuis productiever dan op kantoor. Voor hen betekent telewerken meer vrijheid en rust wat ten goede komt aan hun werk. Andere medewerkers functioneren het best op kantoor tussen hun collega's, in een omgeving die duidelijk is gescheiden van hun privé-wereld.

Voorbeeld
''Medewerkers werken hier zeer zelfstandig en zijn zelf verantwoordelijk voor hun productie. Ze zijn oud en wijs genoeg om te bepalen waar en wanneer ze werken"

Voor de organisatie roept telewerken vragen op over interne communicatie en sociale cohesie. Indien medewerkers niet op kantoor zijn, kan dit ten koste gaan van de face-to-face contacten tussen medewerkers. Men komt elkaar niet meer tegen voor het spreekwoordelijke praatje op de gang of bij de koffieautomaat. Managers moeten medewerkers meer op afstand sturen.
Hiervoor moet voldoende vertrouwen zijn tussen medewerker en leidinggevende.

Voorbeeld
"Managers vinden het belangrijk dat mensen op kantoor zijn zodat ze kunnen samenwerken en van elkaar leren. Maar ook de behoefte, en soms de noodzaak, om mensen te kunnen sturen speelt een belangrijke rol"

Belangrijke overwegingen
o In hoeverre hebben medewerkers behoefte aan vrijheid inplaats en tijd van werken?
o Is er sprake van grote woon-werkafstanden?
o In hoeverre kunnen werkzaamheden 'op afstand' worden uitgevoerd?
o Zijn leidinggevenden en medewerkers in staat om directe aansturing te vervangen door sturing op output?
o In hoeverre gaat telewerken ten koste van noodzakelijk contact op kantoor?
o Is er voldoende vertrouwen tussen medewerkers en leidinggevenden?
o Is de benodigde technische infrastructuur beschikbaar?
o Is er voor passende arbeidsvoorwaarden gezorgd(bv. ARBO op de thuiswerkplek)?
o Levert werken buiten kantoor problemen op met beveiligde informatie?

(2) Gebruik van de werkomgeving
Bij flexibel gebruik van werkplekken gaat het om de vraag hoeveel werkplekken er gerealiseerd moeten worden voor een gegeven aantal medewerkers.
Krijgt iedereen een eigen werkplek of gaan medewerkers werkplekken delen?
Er zijn diverse gradaties van flexibel werkplekgebruik. Een laagdrempelige optie is dat deeltijders samen een bureau delen. Een andere variant is dat medewerkers volledig flexibel zijn en werkplekken kunnen gebruiken door heel het gebouw, of zelfs in verschillende gebouwen. Een tussenvorm is een flexibel werkplekgebruik per ruimte of verdieping. Zo beschikt bijvoorbeeld een team over flexibele werkplekken in een vaste teamruimte.

De keuze voor flexibel werken wordt vaak ingegeven door efficiency, bij een lage bezetting kan bespaard worden op kostbare vierkante meters.
Dit betekent een besparing op investering of huur maar ook op bijvoorbeeld kosten van schoonmaake n energieverbruiVk.o oralb ij organisatiems et
grote aantallen deeltijders of ambulante functies is efficiëntie een belangrijke doelstelling.

Een organisatie kan echter ook kiezen voor een flexibel werkplekconcept om een gewenste cultuurverandering te ondersteunen of te versterken.
Een flexibel concept is dan een middel om te benadrukken dat de organisatie open en dynamisch is. Ook kan een organisatie via deze weg medewerkers met zachte hand dwingen om minder op kantoor te zijn en meer naar buiten te gaan.

Voorbeeld
"Deze beleidsafdeling moet veranderen. Er is te weinig raakvlak met de burger en de klant. Het gebruik van flexplekken brengt de boodschap over dat zij meer buiten moeten zijn, en niet alleen rapporten schrijven op hun eigen kamer"

Maar flexibel gebruik van werkplekken is niet v oor elke organisatie passend. Indien medewerkers simpelweg veel op kantoor zijn, valt er weinig winst te behalen. Het kan ook zijn dat een organisatie haar medewerkers niet wil 'belasten' met een dergelijke nieuwe manier van werken. Een flexibel concept stelt eisen aan de organisatie. Medewerkers moeten meer digitaal en flexibel werken en bereid zijn hun eigen 'territorium' los te laten. Dit is niet voor iedereen even gemakkelijk en kan vragen om veel communicatie en begeleiding.

Voorbeeld
"Mijn medewerkers doen complex onderzoek en hebben daarom een eiqen kamer nodig. Hun kamer is het nest waar ze hun ei in uitbroeden."

Belangrijke overwegingen
o Hoe hoog of laag is de bezetting van het kantoor?
o Zijn er veel ambulante functies, deeltijders of telewerkers?
o Hoe staan medewerkers tegenover verandering?
o Zijn de juiste ICT-voorzieningen voorhanden?
o Is er sprake van digitaal archiveren?
o Hoe groot of hoe 'hard' zijn de potentiële kostenbesparingen?

(3) Indeling van de werkomgeving
Bij de indeling van de werkomgeving moet een organisatie uitspraken doen over de ruimtelijke inrichting van werkplekken. Wederom zijn er vele gradaties, variërend van eenpersoonskamers tot aan compleet open kantoortuinen en tussenvormen zoals 'activiteitgerelateerde werkplekken'.

De keuze voor een bepaald type inrichting gaat in de eerste plaats over het vinden van een balans tussen communicatie en concentratie. Open ruimtes worden sterk geassocieerd met communicatie. Vice versa worden gesloten ruimten juist geassocieerd met concentratie: met de deur dicht heb je van niemand last.

In grote lijnen klopt deze gedachtegang, maar de praktijk is minder zwart-wit. Een open ruimte kan uitermate rustig zijn als iedereen er rustig werkt. Dat is anders zodra sprake is van luid converserende collega's en telefoons met storende ringtones. Tegelijkertijd geldt dat een kamerkantoor geen garantie is voor rust. Een 'open-deur-cultuur' of een drukke kamergenoot kunnen ook de rust verstoren.

Er zijn ook tussenvormen die de voordelen van open kantoren en kamerkantoren proberen te combineren. In een zogeheten 'activiteitgerelateerd kantoor' kunnen medewerkers kiezen uit verschillende plekken van verschillende typen. Voor overleg gaan ze naar overlegruimtes; voor geconcentreerd werk naar 'stiltekamers', en voor het 'checken' van e-mail naar de 'aanlandplek'. Per activiteit is er een aparte ruimte of plek.

Voorbeeld
"Doelstelling was het verbeteren van communicatie en samenwerking. Hot resultaat was een kantoorconcept met weinig wanden, veel glas, en veel ruimte voor overleg. Uit een enquete onder de medewerkers bleek dat de overdracht van kennis en ervaring daarmee is bevorderd. Een veel genoemd minpunt is echter de geluidshinder van pratende en telefonerende collega's en geluiden van buiten."

Welk type inrichting het beste werkt, hangt af van de activiteiten van medewerkers. Metingen van de activiteiten van medewerkers vormen hierbij een belangrijke en veelgebruikte informatiebron. Mensen met individuele en complexe taken hebben vaak behoefte aan kamerkantoren. Meer interactief en routinematig werk gedijt beter in een open kantooromgeving. Indiene er sprake is van een flexibel en afwisselend werkpatroon is een activiteitgerelateerde werkplek een relevante optie.

Voorbeeld van een gevarieerd activiteitenpatroon van een medewerker in een flexibel kantoorconcept binnen de rijksoverheid, gemiddelde tijdsbesteding per activiteit in percentages:



Een andere belangrijke factor is cultuur. In hiërarchische organisaties hebben kantoorkamers al snel een belangrijke symboolfunctie, terwijl in egalitaire organisaties open ruimtes juist gebruikt kunnen worden om het belang van de groep te benadrukken.

Meer 'harde' aspecten die bij de keuze voor een bepaald type inrichting moeten worden meegenomen zijn efficiëntie en flexibiliteit. Een kamerkantoor is in de regel minder flexibel dan een open kantoor en kost meer vierkante meters. Deze nadelen kunnen worden beperkt door de maatvoering van verschillende ruimtes zoveel mogelijk te standaardiseren

Belangrijke overwegingen
o Wat voor werkprocessen en activiteiten vinden er in de ruimte plaats?
o Wat is de gewenste balans tussen communicatie en concentratie?
o Hoe is de organisatiecultuur te typeren?
o Worden kamers gezien als statussymbool of speelt dat nauwelijks?
o Hoe efficiënt en flexibel moet het kantoor zijn?
o Praten met collega's (informeel overleg)
o Niet-zakelijke besprekingen met collega's

4) Informatiebeheer
Informatiebeheegra at over het systematischt,o egankelijke n betrouwbaar
opslaanv an data.D e manierw aaropd e informatieo pgeslagene n beheerd
wordt, hangt sterk samen met het gekozen kantoorconcept.

In een gemiddeld kantoor wordt veel van de beschikbare ruimte ingenomen door archieven. Er komt meer ruimte voor werkplekken vrij als de hoeveelheid 'papier' geminimaliseerd wordt. Maar niet alleen de omvang van een fysiek archief is van belang, ook de plaats van met name de dynamische archieven vormt een cruciaal element in de werkomgeving. Daarbij gaat het in het bijzonder om de vraag of de fysieke archieven zijn gekoppeld aan de werkplek of juist ontkoppeld. Gekoppeld aan de werkplek vormen fysieke archieven een obstakel voor een flexibel werkplekgebruik. Anderzijds is het wisselen van werkplekken niet praktisch als een medewerker stapels papier met zich mee moet dragen.

De mogelijkheden om archieven te digitaliseren zijn groot. Er zijn vele systemen
voor het scannen, opslaan en bewerken van data op een digitale wijze.
In praktische elke organisatie is sprake van een steeds verdergaande digitalisering van data. Toch is het zelden realistisch om uit te gaan van een volledig gedigitaliseerd archief. Mensen zijn gehecht aan papier om dingen te kunnen lezen, aantekeningen te maken, stukken te markeren en soms is er sprake van een wettelijke verplichting tot een papieren archief.
Een papierarm kantoor is een realistischer doelstelling dan een papierloos kantoor.

De mate van digitalisering hangt, net als de andere keuzes, sterk samen met de werkprocessen en cultuur van de organisatie. Over het algemeen zijn routinematige processen eenvoudiger te digitaliseren dan processen die een meer projectmatig en improviserend karakter hebben.

Voorbeeld
Aanvragen komen bij ons digitaal binnen en worden direct in het systeem verwerkt. Papieren correspondentie wordt in de postkamer gescand. Medewerkers krijgen alleen een klein ladeblokje voor hun persoonlijke spullen.

Een andere factor is het type mens. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen pilers (stapelaars) en filers (opbergers). Pilers zijn mensen die zich het liefst omringen met papier. Denk aan onderzoekers of beleidsmedewerkers die zelfstandig complex werk verrichten. Het rigide invoeren van een digitaal archief of clean desk policy (zie kader) zal hierop weerstand stuiten.
Filers daarentegen zullen minder moeite hebben om digitaal te werken.
Zij zijn gewend om alles systematisch te archiveren. Sommige managers werken op die manier, maar ook controllers of medewerkers financiële administratie.

Schoon bureau
Bij een zogeheten 'clean desk policy' mogen medewerkers geen papier op het bureau laten liggen als ze er geen gebruik van maken. Redenen voor het invoeren van een dergelijk beleid zijn:
a) de werkplek moet bruikbaar zijn voor anderen (noodzaak bij flexibele werkplekken);
b) voorkomen moet worden dat vertrouwelijke informatie open voor anderen is;
c) om de werkomgeving er 'netjes' uit te laten zien;
d) om schoonmaak van de bureaus te vergemakkelijken.

Voorbeeld
'Het zijn hier allemaal vakidioten. Ze hebben hun eigen bibliotheekjes over hun eigen vakgebied. Ze bewaren alles. Niet handig, maar nauwelijks te veranderen.'

In alle gevallen geldt dat er bij een wijziging in archiveringsystematiek veel aandacht gegeven moet worden aan beheer en training. Het digitaliseren van archieven is doorgaans een belangrijk, maar kostbaar en tijdrovend proces.

Belangrijke overwegingen
o In hoeverre kunnen archieven worden gedigitaliseerd?
o In hoeverre zijn medewerkers in staat om met digitaal opgeslagen informatie te werken?
o In hoeverre kunnen archieven worden opgeschoond?
o Hoeveel ruimte voor fysiek archief (strekkende meter) krijgen medewerkers?
o Staat het werkarchief bij de werkplek, vrij in de middenzone of in een aparte ruimte?

(5) Keuzevrijheid
Bij alle hiervoor beschreven onderwerpen moet gekeken worden of keuzes van toepassing zijn op de gehele organisatie of slechts delen daarvan.
Feit is dat een organisatie en samengaan van werkprocessen, mensen en culturen is. Een administratieve afdeling doet niet hetzelfde als een projectmanagementafdeling en die doet niet hetzelfde als een stafafdeling.
Het is de vraag of iedereen in hetzelfde kantoorconcept past.

Het voordeel van een uniform concept is dat het kan bijdragen aan de acceplatie, Een keuze voor een flexibel werkplekconcept wordt bijvoorbeeld sneller geaccepteerd indien het op iedereen, inclusief het topmanagement, van toepassing is. Volgens sommige adviseurs is het zelfs een randvoorwaarde voor succes: je doet het radicaal of je doet het niet.

Voorbeeld
"Als ik als direcleur geen grote eigen kamer hoef te hebben, dan is er niemand die dat nodig heeft."

Een praktisch voordeel van een uniform concept is dat het bijdraagt aan de flexibiliteit van het gebouw. Als elke verdieping een vaste indeling kent van kamers en open ruimtes dan is het "schuiven met wandjes" in principe voorbij.
Het maakt dan bouwkundig niet meer uit waar een afdeling zit. Of een dergelijk "one size fits all" concept mogelijk is hangt af van de diversiteit in de organisatie.

Nadeel van een uniforme benadering is dat het al snel te dogmatisch wordt, en niet tegemoet komt aan de verschillen in een organisatie. Een totaal gebrek aan maatwerk kan frustrerend werken. Enige keuzevrijheid is van belang om de diverse werkprocessen die in een organisatie voorkomen te kunnen faciliteren. De praktijk leert ook dat de extra binnenwanden of archiefkasten er na inhuizing toch wel komen als dat nodig wordt geacht, of als er niemand meer is die op het concept stuurt. Op dat moment brokkelt 'het concept' snel af binnen de gehele organisatie.

Voorbeeld
"Net als alle andere medewerkers kregen we slechts een strekkende meter kastruimte per persoon terwijl wij werken met plannenmappen en grote tekeningen. Om alles te kunnen opbergen hebben we een paar extra archiefkasten uit het oude pand geregeld."

Tegen deze achtergrond wordt er tegenwoordig vaak voor een tussenvorm gekozen; een 'menukaart' -benadering, waarin binnen een gestandaardiseerd aanbod toch maatwerk mogelijk is.
Belangrijk is om vooraf vast te stellen wat de harde randvoorwaarden en vrijheden in het concept zijn. Indien er uitzonderingen zijn, kunnen deze vaak van te voren worden vastgelegd.

Belangrijke overwegingen
o Hoe divers zijn afdelingen wat betreft cultuur en werkprocessen?
o Hoe is de besluitvormingcultuur in de organisatie? Worden besluiten centraal genomen of zijn afdelingen gewend om zelf veel te bepalen?
o Hoe groot is het belang van een eenduidige en consistente uitstraling binnen de organisatie?
o Beheeroverwegingen (maatwerk is duur bij muteren)
o Hoe ga je om met verschillen en overeenkomsten?

[naar top]
[naar inhoudsopgave]

Naar Werkplekwijzer deel -2- [klik hier]
Naar Werkplekwijzer deel -3- [klik hier]
Naar Werkplekwijzer deel -4- [klik hier]

Dit document niet uitprinten, aub. Denk aan het milieu en uw onkosten.
Wilt u het nog een keer lezen maak een bladwijzer (favoriet).
Wilt u het artikel door een ander laten lezen, stuur een link door.

---

deze publicatie is tot stand gekomen door samenwerking

tussen CfPB en VROM-Rijksgebouwendienst!

rgd rijksgebouwendienst huisvester van het rijk voor presentatie klik op plaatje.....

(1210-01)

facilitaire vakbeurs online nog nooit wat adverteren zó doelgericht en zó lang houdbaar! 365 dagen per jaar/24 uur per dag. voor presentatie klik op plaatje.....

(1107-01

ttt tesla test-toertocht een toertocht in optima forma! maak kennis met elektrisch rijden vanuit noordwijk zoef rond in de bollenstreek, leiden, den haag en haarlem voor ipresentatie klik op plaatje.....

(1504-01))