Marktonderzoek naar attitudes en verwachtingen ten aanzien van tijd- en plaatsonafhankelijk werken onder het MKB in Twente.
LeoHooijmansGalileoNoordwijkFacilitaireInformatieOnlineHoezo??
Inhoudsopgave
1 Inleiding
2 Onderzoeksmethodologie
3 Theoretisch kader
3.1 Trends en ontwikkelingen: Het Nieuwe Werken
3.1.1 Werk-privé balans
3.1.2 Vergrijzing
3.1.3 Generatie Y
3.2 De psychologische invalshoek
3.3 Economische effecten
3.4 Twente als economisch bolwerk
4 Resultaten
4.1 Algemene resultaten
4.2 De aard van het werk heeft grote invloed
4.3 De attitude van de Twentse MKB'er
4.4 Een verschuiving in de controle
4.4.1 Van aanwezigheidgericht naar resultaatgericht
4.4.2 Plaatsonafhankelijk werken
4.4.3 Tijdonafhankelijk werken
4.5 De beleving is een must?
4.5.1 De flexplek
4.6 Specifieke verwachtingen
4.6.1 De veranderde leidinggevende
4.6.2 Betrokkenheid van de medewerkers
4.6.3 Betere aansluiting bij de jonge generatie
4.6.4 Stellingen
4.7 De faciliteiten
4.8 Verschillen tussen branches
4.9 De knelpunten
5
Conclusie en aanbevelingen
Colofon
Bijlage 1: Interviewprotocol
[naar top] - [naar index]
1 Inleiding
Sinds 2004 biedt Ingrid Kleinsman functionele ontwerpen voor kantoorhuisvesting. Een aanleiding voor een dergelijk functioneel ontwerp kan divers zijn. Flexibele werkvormen, wisselende (project)teams, evenals virtuele teams en Het Nieuwe Werken zijn enkele ontwikkelingen van deze tijd. Ook heeft de aanleiding te maken met huisvestingsvraagstukken of financieringsvraagstukken. Het antwoord op dergelijke vraagstukken en ontwikkelingen zit hem in de combinatie van een fysiek aspect, een mentaal aspect en een virtueel aspect. Samen leiden deze drie tot een functioneel ontwerp dat de basis is voor een efficiënte en effectieve workflow. Ofwel: passende kantoorhuisvesting.
Het Nieuwe Werken zijn gevleugelde woorden en lijken de toekomstige aard van de arbeid te gaan bepalen. Het Nieuwe Werken richt zich op de optimale afstemming tussen het mensaspect (i.e., de werknemer) en het werkaspect (i.e., de behoefte van de organisatie). Een nieuw samenspel mens en arbeid waarbij flexibilisering ondersteund door technologie een centrale rol speelt. Ingrid Kleinsman speelt in op het fysieke element van deze flexibilisering. Diverse grotere organisaties, zoals Microsoft (officieel de grondlegger van Het Nieuwe Werken) en de Rabobank, zijn al overgestapt op Het Nieuwe Werken. Uit de ervaringen van Ingrid Kleinsman blijkt dat het MKB beduidend terughoudender is in het omarmen van dergelijke nieuwe initiatieven. Dit uit zich in uitstel- en vermijdingsgedrag. Gezien de economische samenstelling van Twente en de rest van Oost-Nederland, richt Ingrid Kleinsman zich voornamelijk op het MKB. De vraag is echter in hoeverre zij klaar en bereid zijn voor de vernieuwde functionele ontwerpen waarbij de aspecten fysiek, mentaal en financieel veel meer als geïntegreerd concept worden aangeboden.
Ingrid kleinsman werkt volgens de formule C= (F+B+I)*(S)2.
Vertaald betekent dit dat een goed concept (C) wordt bepaald door de optelsom van functionaliteit (F), beleving (B) en investering (I), vermenigvuldigd met samenwerking (S) in het kwadraat. Aangezien dit de rode draad is voor de bedrijfsvoering van Ingrid Kleinsman, wordt het onderzoek gestart vanuit deze gedachtegang. De initiatieven ten aanzien van de hernieuwde kantoorinrichtingconcepten richten zich voornamelijk op tijd- en plaatsonafhankelijk werken. In dit rapport wordt tijd- en plaatsonafhankelijk werken afgewisseld met de term Het Nieuwe Werken, dit om aansluiting te blijven houden met de landelijke trend op dit gebied. De focus van het onderzoek ligt voornamelijk op Twente.
In dit rapport is in hoofdstuk 2 de onderzoekmethodologie verantwoord. In hoofdstuk 3 is gekeken naar het theoretische kader vanuit verschillende invalshoeken. Hoofdstuk 4 presenteert de resultaten van het onderzoek in de praktijk. Afsluitend worden in hoofdstuk 5 de conclusies en aanbevelingen weergegeven.
[naar top] - [naar index]
2 Onderzoeksmethodologie
In de huidige economie wordt een andere vorm van organisatie gevraagd van bedrijven om onder andere beter aan te sluiten op generatie Y, de instromende werknemers in de nabije toekomst. Het Nieuwe Werken, ofwel het tijd- en plaatsonafhankelijk werken, is in ontwikkeling en biedt voor deze veranderende vorm van organiseren volop kansen. De economische verdeeldheid tussen west en oost in Nederland is bekend. De vraag is of de ontwikkeling die het tijd- en plaatsonafhankelijk werken doormaakt in het westen van het land ook zichtbaar is in het oosten van het land, in de regio Twente en omgeving. Om hier meer beeld bij te krijgen is dit onderzoek gestart naar tijd- en plaatsonafhankelijk werken in Twente.
Hiervoor luidt de onderzoeksvraag:
“Hoe krijg ik MKB-ondernemers warm voor tijd- en plaatsonafhankelijk werken, zodat ik een toegevoegde waarde creëer?”
Om deze centrale vraag beantwoord te krijgen is een aantal onderzoeksvragen opgesteld:
~ Wat is de attitude van het MKB in Twente ten opzichte van tijd- en plaatsonafhankelijk werken?
~ Op welke motieven is deze attitude gebaseerd?
~ Wat zijn de verwachtingen van het MKB in Twente over tijd- en plaatsonafhankelijk werken?
~ Wat is de voornaamste drijfveer om over te stappen op tijd- en plaatsonafhankelijk werken?
~ Verschilt de attitude ten opzichte van tijd- en plaatsonafhankelijk werken tussen de branches in het MKB in Twente?
Om bovenstaande vragen beantwoord te krijgen is het onderzoek tweeledig ingericht. Ten eerste is aan de hand van deskresearch in kaart worden gebracht wat Het Nieuwe Werken is uitgaande van de formule van Ingrid Kleinsman, dit heeft geleid tot hoofdstuk 3, het theoretische kader. Hierbij is gebruik gemaakt van onderzoek dat reeds eerder is uitgevoerd voor Ingrid Kleinsman met betrekking tot de verschillende organisatietypen en de verschillende aspecten die een rol kunnen spelen in de behoefte aan Het Nieuwe Werken.
Om vervolgens de attitude van het Twentse MKB ten opzichte van Het Nieuwe Werken in kaart te brengen is onderzoek uitgevoerd aan de hand van semigestructureerde interviews. Semigestructureerde interviews hebben als voordeel dat de gesprekken met de verschillende respondenten op eenzelfde manier worden ingestoken, maar dat daarbij ruimte is voor de individuele inbreng van de respondent. Bij de semigestructureerde interviews is een marktanalyse die inzicht geeft in de behoefte van de consument, opgesplitst naar behoefte, attitude, motieven en verwachtingen ten opzichte van Het Nieuwe Werken.
Het semigestructureerde interview is opgebouwd aan de hand van een Multi-attribute attitude model. Het uitgangspunt in een multi-attribute attitude model is, dat de houding (attitude) van de klanten ten opzichte van een product afhangt van hoe belangrijk de klant bepaalde eigenschappen (attributen) van het product vindt en hoe hij het product evalueert ten opzichte van deze eigenschappen. Het model bestaat uit drie elementen:
~ Verwachtingen: Welke eigenschappen verwacht de klant dat het product heeft?
~ Mate van belangrijkheid: Hoe belangrijk vindt de klant deze eigenschappen?
~ Attributen (eigenschappen van een product zoals prijs, technische aspecten e.d.): In hoeverre zitten deze eigenschappen daadwerkelijk in het product?
Naast de attitude, de verwachtingen en de mate van belangrijkheid is de respondenten gevraagd in hoeverre er behoefte is aan tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Het onderzoek is uitgevoerd bij drie type organisaties en de aard van de organisatie kan van invloed zijn op de mate van behoefte. Het is bijvoorbeeld mogelijk dat de behoefte aan tijd- en plaatsonafhankelijk werken binnen een zakelijke dienstverlener groter is dan binnen een productieorganisatie, doordat de aard van het werk meer flexibiliteit vraagt.
Om de semigestructureerde interviews uit te voeren is een interviewprotocol opgesteld dat als leidraad heeft gediend voor het uitvoeren van de interviews. In bijlage 1 is het interviewprotocol opgenomen.
[naar top] - [naar index]
3 Theoretisch kader
Het Nieuwe Werken en tijd- en plaatsonafhankelijk werken komt neer op een verandering van de werksfeer. Deze verandering is te verklaren aan de hand van verschillende invalshoeken. Onder andere het veranderende werkveld waar de babyboomgeneratie en de generatie Y samen komen, de economische omstandigheden en de vergrijzing op de arbeidsmarkt. Het zijn ontwikkelingen die onontkomelijk zijn. Het tijd- en plaatsonafhankelijk werken biedt een oplossing waarmee deze verschillende aspecten een kans worden in plaats van een bedreiging.
3.1 Trends en ontwikkelingen: Het Nieuwe Werken
De laatste jaren wordt er steeds vaker gesproken over het vernieuwen van de arbeid. Met de komst van het Internet en de technologische ontwikkelingen is de roep om aanpassing van de arbeid steeds groter geworden. In de jaren negentig kwamen de eerste flexplekken en later werd thuiswerken een bekender begrip. De laatste jaren duiken steeds vaker termen als “slimmer werken” en “het nieuwe werken” op. Veelal in de volksmond gebruikt als synoniem voor flexwerken en thuiswerken. In essentie gaat het echter om structurele vernieuwingen en verbeteringen ten aanzien van de manier van werken in organisaties. Een populaire definitie is “het nieuwe werken is de term die algemeen gebruikt wordt om een stroming aan te duiden van vernieuwing in de manier van werken vanaf het begin van de 21ste eeuw tot heden. Belangrijke invalshoeken van deze stroming zijn technologische, fysieke, organisatorische en mentale vernieuwing” (Van der Haterd, 2010, p. 5). Deze vernieuwingen hebben veelal betrekking op het faciliteren van tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Het behelst dus een bredere filosofie van enkel thuiswerken of het genereren van flexplekken. Rond het concept flexplekken is er het initiatief van Seats2Share, waarbij op basis van een reserveringssysteem panden voor overheidsmedewerkers en het bedrijfsleven kunnen worden opengesteld. Het idee is dat deze panden en de ruimten zijn toch al betaald en het zonde is dat overdag en tijdens de avonduren of in de weekenden geen gebruik wordt gemaakt van de ruimtes. Dit zijn slechts enkele mogelijke uitkomsten van deze vernieuwing.
3.1.1 Werk-privé balans
Er is eveneens een zekere noodzaak tot vernieuwing. Gezien de demografische ontwikkelingen zal in de toekomst de productiviteit moeten stijgen. Door een vergrijzende beroepsbevolking zullen er steeds meer mensen met pensioen gaan en steeds minder starters op de arbeidsmarkt zijn. Het is ook bekend dat de huidige generatie zeer waarschijnlijk langer moet doorwerken. Een recente studie door de European Foundation for the Improvement of Working and Living Conditions (Partent-Thirion at al., 2007) geeft aan dat Nederland het laagste aantal gemiddelde werkuren per week telt (gem. 33 uur per week) en de hoogste prevalentie van parttime banen (42%). Een nadere inspectie wijst uit dat dit voornamelijk wordt veroorzaakt door het grote aantal vrouwen (75%) dat in deeltijd werkt. Bijna 40% van de vrouwen besluit na een zwangerschap in een parttime functie te gaan werken of zelfs helemaal te stoppen met werken. De voornaamste reden is dat zij op zoek zijn naar een evenwichtige werk-privé balans. Dit is vaak lastig te combineren met kantoorculturen waar men verwacht dat de werknemer 40 uur per week achter een bureau zit. Er wordt dan ook terecht de vraag gesteld wat ervoor nodig is om deze veelal hoogopgeleide vrouwen actiever te laten participeren op de arbeidsmarkt.
3.1.2 Vergrijzing
Eveneens heeft de huidige economische crisis ertoe geleid dat het vraagstuk rond de pensioenleeftijd opnieuw op de agenda staat. Met dit vraagstuk komt eveneens de vraag naar boven hoe wij deze oudere werknemers vitaal en productief houden.
Het is een welbekend verschijnsel dat oudere werknemers veelal een hogere psychologische behoefte hebben aan vrije tijd. Deze psychologische behoefte komt niet zozeer voort uit de behoefte aan meer uren vrije tijd, maar aan een flexibelere indeling van de vrije tijd (Beckers et al., 2008), zoals de mogelijkheid om rust te nemen wanneer het lichaam daarom vraagt. Er zijn echter alternatieve mogelijkheden die eveneens zouden kunnen bijdragen aan vitaliteit, productiviteit en arbeidsparticipatie. Het is echter de vraag welke middelen er kunnen worden ingezet om enerzijds de participatie van vrouwen te verhogen en anderzijds de participatie van oudere werknemers te verlengen. Een van de mogelijke oplossingen is door tijd- en plaatsonafhankelijk te gaan werken.
3.1.3 Generatie Y
De vergrijzing van de arbeidsmarkt is één personeelsaspect waar organisaties mee te maken hebben. De instroom van de generatie Y is aan de andere kant een belangrijk aspect om rekening mee te houden, om de daar achteraan komende generatie Einstein niet te vergeten. De babyboomgeneratie en generatie Y zijn twee verschillende generaties die op een andere wijze in het arbeidsproces staan. De generatie Einstein doet daar nog weer een schepje bovenop. Waar de babyboomers vooral gericht zijn op opbouwen en protest, is het de generatie Y die voornamelijk open staat voor alles, maar is de generatie Einstein vooral gericht op het altijd online in contact staan met anderen. Organisaties moeten er op ingericht zijn, zowel fysiek als procesmatig, om te kunnen voldoen aan de wensen van deze laatste twee generaties op een zodanige manier dat de inzet van deze generaties ook daadwerkelijk bijdraagt aan de organisatie. Dit wil niet letterlijk zeggen ‘dansen naar de pijpen’ van deze generaties, maar de organisatie dient er rekening mee te houden dat deze generaties niet effectief zullen worden ingezet wanneer ze er helemaal geen rekening mee houden. Het aantrekken van Young Professionals uit deze generaties zal dus gepaard moeten gaan met een nadrukkelijke zelfreflectie ten aanzien van de eigen organisatie.
3.2 De psychologische invalshoek
Vanuit een psychologisch paradigma kan “het nieuwe werken” het beste worden benaderd in termen van werktijdcontrole en autonomie. Werktijdcontrole wordt gedefinieerd als de controle die een werknemer heeft ten aanzien van de tijd, plaats en distributie van de werktijd (Harma, 2006). Van een hoge mate van werktijdcontrole wordt aangenomen dat dit werknemers in staat stelt hun werk aan te passen naar de behoefte van rust en de verantwoordelijkheden die zij dragen in hun privéleven. Met name oudere werknemers en vrouwen lijken hiervan te profiteren. Autonomie kan worden omschreven als de mate van vrijheid en onafhankelijkheid die werknemers hebben om beslissingen te nemen over en controle te hebben op diens werk (George & Jones, 2008). Het is sinds lange tijd bekend dat de mate waarin een werknemer de nodige autonomie ervaart dit positief bijdraagt aan een breed scala aan arbeidsfactoren. Zo blijkt dat autonomie van cruciaal belang is voor creatief en innovatief gedrag (Amabile, 1988). Tevens wijst onderzoek uit dat autonomie de binding met de organisatie vergroot (Mathieu & Zajac, 1990) en de verloopintentie vermindert (Ito & Brotheridge, 2005). Met name autonomie helpt werknemers om hun werkgerelateerde behoeften te vervullen door optimaal gebruik te kunnen maken van hun vaardigheden.
De essentie van tijd- en plaatsonafhankelijk werken is dus dat werknemers zelf kunnen beslissen hoe lang, waar en wanneer zij werken. Dit uiteraard in overeenstemming met het arbeidscontract. De toegenomen controle die de werknemer ervaart over het werk zal eveneens betekenen dat de controle over het privéleven toeneemt met als gevolg dat de werk-privé balans verbetert. Ten tweede zou het de gezondheid van werknemers tegoed kunnen komen, doordat het werknemers in staat stelt hun input te reguleren en op de momenten rust te nemen wanneer dat wordt ervaren (Beckers et al., 2008, Harma, 2006). Hierbij moet wel de kanttekening worden geplaatst dat de persoon in kwestie in staat moet zijn tot een redelijke dosis zelfregulering. Zelfregulering is echter van meerdere factoren afhankelijk en er moet aan een aantal voorwaarden worden voldaan. (Dikker et al., 2009).
Zo moeten (i) zowel managers als werknemers gemotiveerd zijn om deze mate van zelfregulering te laten functioneren. Daarnaast dienen (ii) werknemers zelfstandig te opereren wat betreft het inloggen en werk plannen, zoals dat hen betaamt. Om dit te goed te laten functioneren en de binding met de organisatie te behouden dient er een (iii) open en collegiale organisatie cultuur te zijn (iv) binnen een groep van minimaal 15 personen (Dikker et al., 2009).
3.3 Economische effecten
In 2009 is door EIM onderzoek gedaan naar Slimmer Werken. Het onderzoek richtte zich specifiek op een andere manier van werken in organisaties met als doel het verbeteren van de productiviteit, het concurrentievermogen en de winstpositie, mede als dat door deze andere manier van werken talenten in de organisatie optimaal benut worden. Het onderzoek richt zich specifiek op het MKB in Nederland met als doel het bevorderen van sociale innovatie op de MKB-werkvloer. Een aantal interessante resultaten zijn uit dit onderzoek naar voren gekomen die goed aansluiten bij het vraagstuk van Ingrid Kleinsman. Zo blijkt dat een toename van 10% van de MKB-organisaties die Slimmer Werken invoert een meetbaar effect van 4% - 9% zal hebben op de totale productiviteitsgroei van Nederland. Een toename van 10% van de MKB-organisaties is overigens makkelijk haalbaar aangezien tot op heden 60% van deze organisaties niet of nauwelijks heeft geïnvesteerd in het Slimmer Werken. Investeringen binnen het concept Slimmer Werken hebben bijvoorbeeld betrekking op het herinrichten van werkprocessen, flexibele werktijden en mogelijkheden om thuis te werken. En dat Slimmer Werken daadwerkelijk zijn vruchten afwerpt blijkt uit het onderzoek van EIM: de MKB-organisaties die in de periode 2007-2008 hebben geïnvesteerd in Slimmer Werken zien de arbeidsproductiviteit met 14% stijgen. De toename in productiviteit blijkt sterk samen te hangen met de investeringen die bedrijven hebben gedaan op het gebied van ICT en veranderingen in de interne taak- en werkverdeling. Organisaties die niet in het Slimmer Werken hebben geïnvesteerd zagen de arbeidsproductiviteit ook stijgen, maar slechts met 5%. Ook de omzet blijkt een verband te hebben met de investeringen in Slimmer Werken. Bedrijven die de investeringen wel deden zagen de omzet met 15% stijgen, terwijl de niet-investeerders slechts een toename van 8% hebben kunnen constateren. Het bedrijfsresultaat blijkt helemaal een verband te hebben met de investeringen in Slimmer Werken: bedrijven die geïnvesteerd hebben in het nieuwe werken hebben een toename van 18% kunnen constateren in het bedrijfsresultaat, de niet-investeerders zagen dit met 2% toenemen.
Dat 60% van de MKB-organisaties niet of nauwelijks heeft geïnvesteerd in het concept Slimmer Werken, betekent dat 40% van de MKB-organisaties dit al wel heeft gedaan. Het concept leeft en cijfers zoals hierboven vermeld onderstrepen de kracht van het concept. Interessant in het kader van het vraagstuk van Ingrid Kleinsman is dat ondernemers veelal externe expertise inschakelen in de vorm van een organisatieadviseur om investeringen ten aanzien van Slimmer Werken op te pakken, zo blijkt uit het onderzoek van EIM. Al met al zijn er vanuit de bedrijfskundige kant meerdere aanknopingspunten om Slimmer Werken/ Het Nieuwe Werken danwel het tijd- en plaatsonafhankelijk werken op te pakken en vooral ook aan te pakken.
3.4 Twente als economisch bolwerk
De Twentse arbeidsmarkt is al lange tijd onderwerp van gesprek, op lokaal, regionaal en provinciaal niveau. Twente wordt gekenmerkt door een conjunctuur gevoelige economie, wat betekent dat economische neergang snel zichtbaar is, terwijl herstel vaak langer op zich laat wachten. De oorzaken van deze kenmerken voeren terug naar het begin van de industrialisatie in Twente, waarbij met name de textiel- en metaalindustrie zich vestigde in deze regio. De textiel is inmiddels verloren gegaan, met veel laaggeschoolde werklozen als gevolg. Hoewel de teloorgang van de textiel inmiddels al ruim 30 jaar geleden is, zijn de consequenties nog steeds zichtbaar. De metaal, energie en chemische industrie is echter nog steeds sterk vertegenwoordigd in de regio.
Belangrijk om te constateren zijn de ontwikkelingen op demografisch niveau. Ook in Twente is vergrijzing aan de orde. Voor de regionale arbeidsmarkt betekent dit dat de potentiële beroepsbevolking (naar verwachting vanaf 2011) zal gaan krimpen. Ontgroening lijkt in Twente niet echt aan de orde; het aandeel jongeren (onder de 25 jaar) blijft de komende jaren nagenoeg gelijk. In sommige sectoren worden gevolgen van de vergrijzing al zichtbaar. De uitstroom van oudere, ervaren werknemers is in de technische sector hoger dan de gewenste instroom van jonge, goed opgeleide nieuwe mensen. Dat heeft enerzijds met de impopulariteit van de sector te maken, maar zal op termijn ook een kwantitatief knelpunt blijken.
Twente heeft een bijzondere uitgangspositie met een hogeschool en een universiteit in de regio. Echter Twente wordt geconfronteerd met het feit dat 75% van de afgestudeerde UT-ers en 60% van de afgestudeerde hbo’ers de regio binnen twee jaar na afstuderen verlaten. Een klassieke braindrain. Hoogopgeleiden naar Twente halen blijkt daarnaast erg moeilijk. Het tekort aan hoogopgeleiden is een ernstig probleem voor een regio die een sterke concurrentiepositie wil verwerven op het gebied van innovatie en kennis.
Naast trends aan de aanbodkant van de arbeidsmarkt spelen zich ook ontwikkelingen af aan de vraagkant. Een bijna ongrijpbare ontwikkeling is de conjuncturele ontwikkeling. De afgelopen jaren (tot medio 2008) kende de regio een sterke groei van banen en vacatures. In sommige sectoren konden werkgevers moeilijk aan gekwalificeerd personeel komen; er was sprake van een (zeer) krappe arbeidsmarkt. Op dit moment is het beeld anders. Mensen verliezen hun baan en de werkgelegenheid staat onder druk, al zitten er wel verschillen tussen sectoren. Hoe lang de recessie zal aanhouden weet niemand. De verwachting is wel dat daarna een periode van groei zal aanbreken. Een periode die, gelet op onder andere de demografische ontwikkelingen, waarschijnlijk voor veel sectoren weer krapte zal betekenen. Gedurende de huidige conjuncturele situatie zal dan ook vooruit gekeken moeten worden. Vooral de jongeren, generatie Y en generatie Einstein, hebben we straks hard nodig.
[naar top] - [naar index]
4 Resultaten
In dit hoofdstuk zijn de resultaten van het onderzoek naar tijd- en plaatsonafhankelijk werken in Twente weergegeven. Naast enkele algemene resultaten ten aanzien van de onderzoekspopulatie in paragraaf 4.1 zijn in de daarop volgende paragrafen de bevindingen ten aanzien van attitudes, verwachtingen en motieven beschreven. Tot slot is in dit hoofdstuk aandacht geschonken aan de verschillen tussen branches.
4.1 Algemene resultaten
Voor de interviews zijn organisaties in de regio Twente benaderd vanuit de bestaande netwerken van zowel Saxion, Ingrid Kleinsman en Eurocon Management Consultants. Daarnaast zijn enkele andere organisaties benaderd, op basis van type organisatie en grootte van de organisatie. In totaal zijn 34 organisaties benaderd met als resultaat 14 respondenten die binnen de gestelde termijn (voor de eerste week van september) in staat waren tijd vrij te maken voor een interview. De verdeling tussen zakelijke dienstverlening, ICT/Creatief en Industrie is nagenoeg gelijk, zoals te zien is in figuur 4.1.
Figuur 1: verdeling branches
De organisaties die in dit onderzoek hebben meegewerkt verschillen in de mate waarin tijd- en plaatsonafhankelijk werken wordt toegepast binnen de processen van de organisaties. Voor de ene organisatie was tijd- en plaatsonafhankelijk werken jaren geleden al ingevoerd, mede door de aard van het werk. Een andere organisatie stond pas aan het begin en zag zelfs de noodzaak niet van het compleet overstappen naar tijd- en plaatsonafhankelijk werken.
De locaties van de organisaties zijn alle in Twente. In figuur 4.2 is te zien hoe de vestigingsplaatsen precies verdeeld zijn.
Figuur 2: vestigingsplaatsen
4.2 De aard van het werk heeft grote invloed
De respondenten in dit onderzoek komen uit drie verschillende branches. Kenmerkend voor de organisaties is echter de inzet van de professional. Een gegeven, dat zeker invloed heeft op al dan niet de mogelijkheid van tijd- en plaatsonafhankelijk werken. De aard van het werk is een projectmatige aanpak waarbij de professional afwisselend op kantoor aanwezig is en dan weer ‘buiten’ vraagt om een flexibele insteek. De professional moet in staat zijn om zijn/haar werk bij de klant op locatie net zo goed te kunnen doen als wanneer hij/zij op kantoor het werk uitvoert. De flexibele aard van het werk zorgt ervoor dat dergelijke organisaties jaren geleden al op zoek zijn gegaan naar een manier, zodat het werk zo efficiënt, maar vooral ook zo effectief mogelijk kan worden ingericht. De mogelijkheid van tijd- en plaatsonafhankelijk werken is daardoor bij veel organisaties al ingeburgerd. De mogelijkheden van ICT reiken ver en beheksen onder andere digitalisering van documenten, maar ook tijd- en plaatsonafhankelijke toegang tot systemen. Deze tezamen maken het mogelijk om tijd- en plaatsonafhankelijk werken ten volle te benutten. Werknemers zijn niet meer aan hun werkplek gebonden doordat niet alleen de producten van het werk, de documenten, vanaf iedere willekeurige plek toegankelijk zijn, maar ook de programma's en software die voor de uitvoering van het werk noodzakelijk zijn kunnen worden geraadpleegd op welk moment en welke plaats dan ook. Een efficiëntieslag is daarmee snel gemaakt.
Echter is er toch een onderscheid waarneembaar. De organisaties die te maken hebben met opgeslagen documenten dat nodig is om het werk uit te voeren zien dat delen van het werk wel degelijk tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen worden uitgevoerd, maar dat er zeker ook taken zijn die niet zonder aanwezigheid op kantoor kunnen worden uitgevoerd. Bijvoorbeeld omdat de documenten nodig zijn om invulling te kunnen geven aan de inhoud van het project. In sommige gevallen gaat het hier om enkele kasten met documentatie en dit is niet voor een middag thuiswerken te verplaatsen.
Daarnaast ontstaat onderscheid doordat wordt gewerkt in projectteams. Overleg, in de zin van fysiek samen zijn, wordt in de meeste gevallen gewaardeerd. Hoewel er ook her en der wordt geëxperimenteerd met ‘overleg op afstand’ geven de meeste organisaties aan dat het fysieke contact, het face-to-face met elkaar spreken, onontkomelijk is om elkaar volledig aan te kunnen vullen in een team. Met name ook omdat de professional te maken heeft met een vakgebied waarin geen sprake is van een routineklus is het wenselijk om, van tijd tot tijd, soms gepland, maar vaak ook ongepland, in levende lijve contact te hebben om te kunnen sparren en overleggen over de complexe onderwerpen die op tafel komen.
Al met al is de aard van het werk en het type werknemer waar men mee te maken heeft van grote invloed op het tijd- en plaatsonafhankelijk werken. De mate waarin er in projectteams wordt gewerkt en de benodigdheden op basis waarvan inhoud wordt gegeven aan projecten zijn daarin belangrijke bepalers.
4.3 De attitude van de Twentse MKB’er
Twente staat bekend om de ‘doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg’-cultuur. De vraag is of deze attitude ook bestaat over het tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Bewust is ervoor gekozen de term tijd- en plaatsonafhankelijk werken te gebruiken, in plaats van Het Nieuwe Werken, om maar te voorkomen dat de Twentse MKB’er zich te veel laat leiden door het woordje ‘Nieuw’.
Uit de gesprekken met de respondenten is echter gebleken dat het Twentse MKB op veel vlakken al mogelijkheden biedt voor tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Dat wil zeggen dat veel organisaties de mogelijkheid bieden om in ieder geval vanuit huis in te loggen op de server, waarmee de werknemer dezelfde mogelijkheden wordt geboden als op kantoor. De faciliteiten die geboden worden om op een andere plaats te werken dan het gebruikelijke kantoor lopen wel uiteen, maar hierover in paragraaf 4.4 meer.
De respondenten zien zeker de toegevoegde waarde van tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Voornamelijk doordat werknemers daarmee hun soms inefficiënte tijd door afspraken bij de klant, nu veel nuttiger kunnen gebruiken. Voor de arbeidsproductiviteit is het invoeren van de mogelijkheid dus in ieder geval positief gebleken.
4.4 Een verschuiving in de controle
4.4.1 Van aanwezigheidgericht naar resultaatgericht
De verschuiving van controle op aanwezigheid naar resultaatgerichte controle ervaren de respondenten duidelijk. Doordat niet gecontroleerd kan worden of de werknemer de volle 40 uur in de week met zijn werk bezig is, is het noodzakelijk om op een andere manier te ‘controleren’ of de werknemer functioneert. Uiteraard klinkt ‘controleren’ erg streng, maar in de meeste gevallen betekent dit gewoon een vinger aan de pols houden in hoeverre de werknemer nog in de lijn van de organisatie handelt. Deze op output gerichte manier van leidinggeven sluit overigens heel sterk aan bij de professional van deze tijd: verantwoordelijkheid, vrijheid en ruimte zorgen ervoor dat de professional zijn creativiteit in zijn werk kwijt kan, waardoor deze in staat is de complexe projecten tot een goed resultaat te brengen.
4.4.2 Plaatsonafhankelijk werken
Plaatsonafhankelijk werken wordt door de Twentse MKB’er voornamelijk vertaald naar de mogelijkheid om thuis te werken of eventueel op locatie bij de klant. Werken op een locatie die zou zorgen voor meer inspiratie of meer concentratie of welke andere reden dan ook is bij bijna geen enkel interview ter sprake gekomen. Terwijl plaatsonafhankelijk werken zich daar juist heel erg goed voor leent. Buiten thuiswerken en op locatie bij de klant werken zijn er tal van andere mogelijkheden: het park, de bibliotheek, een café, Seats2Meet, etc.
Uit de vorige paragraaf blijkt dat de Twentse MKB’er positief gestemd is over plaatsonafhankelijk werken in die zin dat het bijdraagt aan de organisatie-effectiviteit. Ze zien wel degelijk dat het bijdraagt aan het benutten van de kwaliteiten van de werknemers en de efficiëntie die daardoor ontstaat. Toch is er bij sommige respondenten ook wel een beperking in het plaatsonafhankelijk werken. Zo geeft nagenoeg iedere respondent aan dat thuiswerken moet kunnen, maar dat aanwezigheid op kantoor toch zeker ook noodzakelijk is om enige mate van betrokkenheid te hebben en te houden bij de organisatie. Een echt thuiswerkbeleid heeft geen enkele organisatie, maar er zijn wel degelijk afspraken gemaakt met medewerkers.
Bijvoorbeeld door op een digitaal planbord te laten weten waar je bent, of de maandag als vaste vergaderdag waarbij iedereen aanwezig dient te zijn. Verder zijn er voornamelijk afspraken gemaakt op persoonsniveau, bijvoorbeeld over het aantal dagen dat in de week wordt thuis gewerkt. Uiteindelijk is het bieden van de mogelijkheid van thuiswerken de ene kant van het verhaal. De andere kant is dat de medewerker om moet kunnen gaan met de vrijheid om in de eigen huiselijke omgeving aan de slag te gaan. Dit is een verantwoordelijkheid waar de medewerker mee om moet kunnen gaan. Is dat niet zo, dan is het beter om de afspraken ten aanzien van thuiswerken niet te maken of hier een andere oplossing voor zien te vinden. Bijvoorbeeld in de vorm van een coach die de werknemer ondersteunt en begeleidt bij het thuiswerken.
4.4.3 Tijdonafhankelijk werken
Het plaatsonafhankelijke werken vertaald zich voornamelijk in de mogelijkheid om thuis te kunnen werken of op locatie bij de klant. Het tijdonafhankelijk werken is een ander verhaal. Dit betekent dat de medewerker op een ander tijdstip dan gebruikelijk aan de slag gaat. Hierin zijn sommige organisaties toch nog een stuk huiverig voor. Ruimte voor het regelen van privézaken tijdens werktijd en deze werktijd op een later tijdstip inhalen is er wel degelijk. Maar het volledig loslaten van de tijd in de zin van tijdonafhankelijk werken is niet aan de orde. De meeste respondenten geven aan dat het werk dit ook niet toelaat, er is toch contact met of klanten of met collega’s en wanneer iedereen zijn eigen tijden gaat pakken blijft de ruimte voor deze overlegmoment heel beperkt. Helemaal wanneer dit in combinatie met plaatsonafhankelijk werken gaat. Om toch in een bepaalde mate tijdonafhankelijk werken mogelijk te maken werken sommige organisaties met tijdblokken: de medewerkers dienen bijvoorbeeld van 10.00 tot 15.00 aan het werk te zijn.
4.5 De beleving: is het een must?
Tot nu heeft de attitude van de respondenten vooral betrekking op de functionaliteit van het tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Het moet bijdragen aan de arbeidsproductiviteit. Het inspelen op de beleving van de werknemer ten aanzien van tijd- en plaatsonafhankelijk werken is een ander verhaal. Her en der in het land zijn praktische voorbeelden van kantoorgebouwen te vinden die zijn ingericht om de flexibele arbeid te optimaliseren. Daarbij is de insteek veelal dat zolang het kantoor maar aantrekkelijk genoeg is ingericht, mensen vanzelf wel naar kantoor blijven komen, omdat men zich er thuis voelt. Hier is enige nuance denkbaar, maar het is wel de insteek om mensen te boeien en te binden. De beleving zo creëren dat mensen daar van willen proeven. Deze voorbeelden zijn uiteraard ook in Twente te vinden. De respondenten herkennen dat het betrokken hebben en houden van medewerkers een belangrijk aandachtspunt is wanneer flexibele arbeid wordt ingezet. Maar uit de gesprekken blijkt ook dat deze betrokkenheid niet altijd in de fysieke omgeving zit, maar dat dit ook vaak een HR-aangelegenheid is in combinatie met de leiderschapsstijl. HR heeft bijvoorbeeld invloed door er voor te zorgen dat de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden stroken met de verantwoordelijkheid die een werknemer neemt. Wanneer de medewerker de volle verantwoordelijkheid neemt en daarmee ook ’s avonds na de traditionele werktijd beschikbaar is, dan mag dit ook beloond worden op één of andere manier.
4.5.1 De flexplek
Het ‘zich thuis voelen’ wordt nu overigens nog veelal gecompenseerd door de vaste werkplek. Deze biedt, in tegenstelling tot de flexplek, de mogelijkheid om de werkplek zo aan te kleden dat de werknemer zich er op zijn/haar gemak voelt. Bijvoorbeeld door aankleding van het bureau met een foto van thuis. Een flexplek biedt deze mogelijkheid niet en het ontbreken hiervan zou dan gecompenseerd moeten worden door de fysieke omgeving van de flexplek. De respondenten is ook gevraagd naar of er gebruik wordt gemaakt van flexplekken en zo ja of dit ook voor alle medewerkers geldt. Hierin zijn de organisaties verdeeld. De meeste organisaties hebben wel de beschikking over enkele flexplekken, maar niet voor alle medewerkers.
Veelvuldig wordt ook opgemerkt dat ondanks dat het om flexplekken gaat, de medewerkers toch vaak voor hun eigen bureau kiezen. Het gebruik van de flexplekken is dus niet optimaal.
In sommige gevallen is aangegeven dat het gebruik van flexplekken weinig toegevoegde waarde heeft voor de effectiviteit van de organisatie. De organisaties zitten vaak in een pand waar ze of eigenaar van zijn of waar ze op een andere manier voor langere tijd aan vast zitten. Het aanpassen van de inrichting en daarmee de fysieke organisatie heeft voor de organisaties gewoonweg geen prioriteit.
4.6 Specifieke verwachtingen
In bovenstaande paragrafen is de attitude van enkele Twentse MKB’ers toegelicht. Naast de attitude is er in de gesprekken een aantal verwachtingen naar voren gekomen.
4.6.1 De veranderende leidinggevende
Het tijd- en plaatsonafhankelijk werken biedt zowel medewerker als organisatie nieuwe kansen. De organisatie kan een deel van haar personeel efficiënter inzetten, doordat aanwezigheid op kantoor niet meer verplicht is. De medewerker kan de balans tussen werk en privé beter regelen. Naast enkele fysieke aanpassingen vergt het ook een ander soort leiderschap van de manager. Deze moet een juiste afstemming weten te vinden tussen controle en loslaten. Als de medewerker niet op kantoor is, wil dit niet meer zeggen dat hij vrij is of naar een afspraak is. Continu controleren waar de medewerker dan wel is zal hem/haar op den duur ook gaan irriteren. Voor de leidinggevende betekent dit dat hij moet bepalen hoeveel vrijheid de medewerker krijgt om zelf invulling te kunnen geven aan tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Het is zaak om de medewerkers betrokken te houden bij de organisatie. Wat dat betreft is de leidinggevende vooral ook intermediair tussen de organisatie als geheel en de medewerker. En deze betrokkenheid bestaat uit een aantal aspecten: de betrokkenheid bij de organisatie an sich, maar ook de betrokkenheid bij leidinggevende en collega’s. Onderzoek naar betrokkenheid van medewerkers heeft aangetoond dat met name affectieve betrokkenheid bij leidinggevende en collega’s sterk van invloed zijn op de betrokkenheid bij de organisatie als geheel. De leidinggevende moet er dus voor waken dat tijd- en plaatsonafhankelijk werken een te eigen leven gaan leiden.
4.6.2 Betrokkenheid van de medewerkers
Zoals in vorige subparagraaf ook reeds is aangegeven is het belangrijk om ervoor te waken dat medewerkers minder betrokken raken bij de organisatie. Dit menselijke aspect is een belangrijk punt, ook in het kader van de organisatie-effectiviteit. De respondenten geven aan dat dit wel iets is waar ze af en toe mee worstelen. Maar dat uiteindelijk ook blijkt dat medewerkers zelf graag aanwezig willen zijn op kantoor om voeling te houden met de organisatie.
De respondenten verwachten dat door de medewerker ruimte te geven om het werk grotendeels zelf invulling te geven wat betreft tijd en plaats, dit bij zal dragen aan de betrokkenheid van de medewerker. Juist doordat de medewerker die ruimte krijgt, zal hij/zij zich verantwoordelijk opstellen naar de organisatie en een soort van loyaliteit tonen naar de organisatie in de vorm van betrokkenheid.
4.6.3 Betere aansluiting bij de jonge generatie
Sommige van de respondenten geven aan dat ze bewust het tijd- en plaatsonafhankelijk werken inzetten om aansluiting te vinden bij de jongere generatie die op dit moment het arbeidsproces instroomt. Zij zijn op zoek naar Young Professionals en realiseren zich dat ze een cultuur en een omgeving moeten creëren die aansluit bij dit type werknemer. Zij verwachten dan ook dat het bieden van deze mogelijkheid gemeengoed gaat worden dat door veel meer organisaties zal worden toegepast de komende jaren.
Een respondent geeft bijvoorbeeld aan dat het tegenstrijdigheid oplevert wanneer de organisatie niet meer aansluiting vindt van haar arbeidsproces bij de manier waarop de Young Professional tegenwoordig gevormd wordt op onder andere de universiteit. Tijdens de studie staat zelfontplooiing centraal door middel van vrijheid en zelf keuzes maken. Wanneer het arbeidsproces hier geen enkele ruimte voor biedt dan zal de Young Professional snel uitgekeken zijn. En ook hier is het binden en boeien, het creëren van de betrokken medewerker, een heel belangrijk aspect.
4.6.4 Stellingen
Ten aanzien van de verwachtingen van de respondenten is een aantal stellingen uitgevraagd aan het einde van het interview. De stellingen luidden:
S01: Er zou een wettelijk recht op thuiswerken moeten komen.
S02: Werknemers moeten de ruimte krijgen te werken wanneer zij willen.
S03: Werknemers moeten de ruimte krijgen te werken waar zij willen.
S04: Waar en wanneer iemand werkt is niet belangrijk voor de kwaliteit van het resultaat.
S05: Werknemers zijn in staat hun eigen werk in te delen.
S06: Werknemers worden productiever wanneer zij zelf in staat zijn hun werkzaamheden in te delen.
S07: De voornaamste taak van een leidinggevende is het faciliteren en inspireren.
S08: Werknemers worden efficiënter wanneer zij zelf in staat zijn hun werkzaamheden in te delen.
S09: Door gebruik te maken van flexplekken kan efficiënter gebruik worden gemaakt van bedrijfsruimte.
S10: Het traditionele onderscheid tussen werk en privé is een achterhaald concept.
S11: Werknemers zijn mee betrokken bij de organisatie als ze de ruimte krijgen om zelf te bepalen waar ze kunnen werken.
S12: Werknemers zijn meer betrokken bij de organisatie als ze de ruimte krijgen om zelf te bepalen wanneer ze kunnen werken.
S13: Tijd- en plaatsonafhankelijk werken draagt bij aan het verantwoordelijkheidsgevoel van de werknemer ten opzichte van de organisatie.
S14: Tijd- en plaatsonafhankelijk werken zorgt ervoor dat werknemers zich thuis voelen op de werkplek waardoor ze zich meer committeren aan de organisatie.
De respondenten is gevraagd deze stellingen te beantwoorden met ‘eens’ of ‘oneens’. In sommige gevallen ligt het werkelijke antwoord iets genuanceerder dan slechts eens of oneens.
In figuur 4.3 het resultaat van de stellingen.
Figuur 4.3: resultaat stellingen
Bij de meeste stellingen is er sprake van enigszins verdeeldheid tussen de respondenten. Een uitschieter is stelling 1, over het wettelijk recht op thuiswerken. De respondenten geven nagenoeg allen aan dat een wettelijk recht geen optie is, omdat sommige arbeidsplaatsen gewoonweg geen mogelijkheid bieden om thuis te werken. Daarnaast zijn de meeste respondenten ervan overtuigd dat tijd- en plaatsonafhankelijk werken bijdraagt aan zowel de verantwoordelijkheid die de werknemer neemt en draagt en de betrokkenheid van de werknemer bij de organisatie.
4.7 De faciliteiten
In de vorige paragrafen is ingegaan op de attitude en verwachtingen van de respondenten ten aanzien van tijd- en plaatsonafhankelijk werken. In de interviews is ook gesproken over de faciliteiten die dit mogelijk moeten maken, de facilitaire en de ICT-kant. De respondenten zien dit allemaal als een feit dat geregeld moet worden, zonder dat hierbij sprake is van een heel ingrijpend proces. De faciliteiten waar het in dergelijke gevallen omgaat zijn een laptop, internetverbinding, VPN-verbinding, Voice over IP en een mobiele telefoon. In een enkel geval wordt ook de werkplek verder aangevuld met een stoel en printer/fax, maar in dergelijke gevallen gaat het om een vanuit-huis-werkplek, iemand die vanuit huis werkt. Sommige medewerkers krijgen een onkostenvergoeding voor de internetverbinding, maar dit is lang niet bij iedereen het geval.
4.8 Verschillen tussen branches
In de inleiding is al aangegeven hoe de verdeling is tussen de branches in dit onderzoek. Er is gekeken of er een onderscheid kan worden gemaakt in de resultaten tussen de verschillende branches. Hoewel het aantal erg klein is om hier een gedegen uitspraak over te kunnen doen, is wel gebleken dat de aard van het werk, zoals ook reeds eerder beschreven, van invloed kan zijn op de wijze waarop en de mate waarin tijd- en plaatsonafhankelijk werken wordt toegepast. De aard van het werken is weer typerend voor de branches. Binnen de zakelijke dienstverlening en ICT/Creatief is tijd- en plaatsonafhankelijk werken onderdeel van het werk. Binnen de industrie is dit minder aan de orde en dit is ook zichtbaar in het feit dat binnen deze branche minder sprake is van tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Specifiekere verschillen zijn niet vast te stellen op basis van de branche doordat daarvoor de onderzoekspopulatie te klein is.
4.9 De knelpunten
Er is in de gesprekken een aantal knelpunten aangegeven die de respondenten tegenkomen ten aanzien van het tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Zo geven de respondenten onder andere aan dat het karakter van de medewerker medebepalend is voor het effectief zijn van tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Mensen die er niet mee om kunnen gaan verdrinken in hun vrijheid en zullen daardoor onder andere hun werk niet naar behoren voltooien. Daarnaast heeft het als gevolg dat deze mensen zich minder op hun plek voelen in een organisatie waar tijd- en plaatsonafhankelijk werken gemeengoed aan het worden is. Zij hebben bijvoorbeeld behoefte aan dagelijks face-to-face contact met collega’s.
Een andere respondent gaf aan dat hij zich wel eens afvraagt in hoeverre de medewerkers de effectieve werktijd gebruiken voor hun werk bij de werkgever of dat ze deze eerder gebruiken voor andere zaken. Iedereen heeft een bepaald moment op de dag waarop hij/zij het effectiefst kan werken. Maar als tijdonafhankelijk werken betekent dat de werknemer de tijd zelf in kan delen dan is het vanuit werknemersoogpunt slimmer om de effectieve tijd voor de eigen taken te gebruiken (bijvoorbeeld bestuurstaken bij een vrijwilligersorganisatie) en de minder effectieve tijd voor de werkgever. In feite gaat het hier om het vertrouwen dat wordt beschaamd dat onder andere ontstaat door een verminderde binding.
Zoals in het theoretisch kader ook reeds is aangestipt zijn de verschillen in generaties ook een punt om in het achterhoofd te houden. De jonge generatie, generatie Y, staat open voor verandering en afwisseling en dynamiek. De oudere generatie staat hier over het algemeen minder voor open. Deze tweedeling kan tot onbegrip van beide kanten leiden.
Op kantoor zijn de werkplekken gebonden aan arbo-wetgeving, maar door plaatsonafhankelijk werken toe te staan komen deze regels in het gedrang. Een werkgever zal voor een werknemer die maximaal één keer in de week thuis werkt geen complete werkplek inrichten, maar wil wel graag die mogelijkheid bieden. Het is de vraag in hoeverre hierdoor beperkingen zullen worden opgelegd in de toekomst.
Werknemers die de verantwoordelijkheid van tijd- en plaatsonafhankelijk werken aan kunnen zijn snel geneigd om veel werk aan te nemen. Het werk verplaatst zich van 8 uur per etmaal naar 24 per dag, doordat we continu beschikbaar zijn. De ervaren werkdruk neemt daardoor toe. Dat de werkdruk daadwerkelijk toeneemt hoeft echter niet zo te zijn, aangezien het werk an sich niet per se in hoeveelheid hoeft toe te nemen. Het gevoel van continu bereikbaar en beschikbaar zijn, kan echter wel het gevoel geven van meer werkdruk. Wanneer dit gepaard gaat met een gevoel van een verslechtering van de werkprivé balans dan kan dit leiden tot een hoger ziekteverzuim. Het is raadzaam om hier op de een of andere manier toezicht op te houden, zodat ziekteverzuim niet toe gaat nemen.
[naar top] - [naar index]
5 Conclusie en aanbevelingen
In de periode juni, juli en augustus is voor Ingrid Kleinsman een onderzoek uitgevoerd naar de meningen, attitudes en verwachtingen van Twentse MKB-bedrijven ten aanzien van tijd- en plaatsonafhankelijk werken. De algemene vraag die Ingrid Kleinsman stelde was: “Wat is het unique selling point van tijd- en plaatsonafhankelijk werken in de ogen van het Twentse MKB?” Op basis van het multi-attribute attitude model is deze vraag in deelvragen ondergebracht welke hier op basis van de in hoofdstuk 4 gerapporteerde resultaten zullen worden beantwoordt.
De eerste onderzoeksvraag luidde: “Wat is de attitude van het MKB in Twente ten opzichte van tijd- en plaatsonafhankelijk werken?” Op basis van de resultaten dat de Twentse ondernemingen over het algemeen redelijk positief tegenover tijd- en plaatsonafhankelijk werken staan. Zij plaatsen toch ook enkele kanttekeningen. Het mag duidelijk zijn dat de Twentse werkgever nog wat moeite heeft het personeel de vrije hand te geven in de keuze waar en wanneer zij werkt. Het controle denken (i.t.t. support denken) is nog altijd duidelijk herkenbaar. Eveneens wordt hier en daar openlijk getwijfeld of de gemiddelde werknemer wel met deze vrijheid kan omgaan. De ICT-branche weet deze behoefte aan controle te combineren met het tijd- en plaatsonafhankelijk werken door gebruik te maken van technologie om de voortgang en productiviteit te monitoren. Dit is veelal mogelijk doordat er op projectbasis wordt gewerkt en declarabele uren eenvoudig te meten zijn. Het draait dus veel meer om het resultaat in plaats van de verplichte 40 uur per week aanwezig zijn.
Wanneer we kijken naar de motieven waarop deze attitude is gebaseerd dan blijkt dat de primaire drijfveer voor de implementatie voor het tijd- en plaatsonafhankelijk werken de toename in arbeidsproductiviteit is. De harde prestatiecriteria voeren duidelijk de boventoon en deze dienen meetbaar te zijn. Een verklarende factor waarom de ICT-branche verder lijkt te zijn is, doordat zij de technologie in huis hebben om de arbeidsproductiviteit te blijven monitoren. Eveneens worden deze bedrijven sterk gedreven door het type dienstverlening. Om hun core business goed uit te voeren moeten zij veelal tijd- en plaatsonafhankelijk werken. ICT-consultants, maar ook andere zakelijke dienstverleners, werken vaak op locatie of zitten veel in de buitendienst. Voor hen was de dienstverlening de voornaamste drijfveer om over te stappen.
De ‘zachte’ kant, waarbij gezondheidseffecten en welbevinden een rol spelen worden slechts zelden genoemd. Het inspelen op de behoefte van de werknemer is slechts dan van belang wanneer voorwaarden voor arbeidsproductiviteit en prestatie vervuld zijn. Dit sluit direct aan op de verwachtingen ten aanzien van tijd- en plaatsonafhankelijk werken. De verwachtingen zijn bescheiden. Allereerst doordat de respondenten toch redelijk eenduidig aangeven dat mensen vaak een behoefte hebben aan een vaste stek. Dat er deels thuis wordt gewerkt wordt over het algemeen geaccepteerd als de functie en de persoon zich daarvoor leent. Maar men benadrukt de noodzaak voor interactie en het gevoel te hebben deel van een groep te zijn. Dit zou eveneens de betrokkenheid vergroten. Organisaties die deels of zelfs volledig flexibele werkplekken hebben geven aan dat mensen toch een eigen plek zoeken en hier graag aan vasthouden. De verwachtingen rondom volledige flexibilisering van de werkplek zijn dan ook bescheiden.
Resumerend kan men stellen dat de effectiviteit van het tijd- en plaatsonafhankelijk werken volgens de respondenten sterk persoon- en functieafhankelijk is. Dit maakt het in dit stadium dan ook onmogelijk om van eventuele best practices te spreken. Er zijn een aantal noodzakelijke voorwaarden waaraan voldaan moet worden wil men het tijd- en plaatsonafhankelijk werken overwegen. Een tekenend voorbeeld is de noodzaak voor plaatsonafhankelijke ICT voorzieningen. Ingrid Kleinsman kan deze voorwaarden eenvoudig in kaart brengen en als initiële check meenemen. Daarnaast blijft dat de waargenomen functionaliteit sterk samenhangt met de meetbaarheid en arbeidsproductiviteit.
Organisaties zitten nog altijd sterk in het controle-denken en er heerst een zekere koudwatervrees. Om hierop in te spelen een aantal tips voor het creëren van acceptatie voor nieuwe concepten:
~ Zoek informele leiders. Iedere organisatie heeft ze en ze hebben vaak weinig te maken met de officiële hiërarchie.
~ Creëer noodzaak. Mensen houden niet van verandering. Noodzaak dwingt tot handelen. Zodra de noodzaak wordt begrepen wil men handelen, maar met beproefde methoden. Los Hoes is een sterk concept, doordat het refereert naar bekende paden.
~ Anticipeer op weerstanden en houd het gesprek interactief. Ga sparren, over en weer. Maar kom ook zeker met concrete voorbeelden en succesverhalen.
~ Sluit aan bij positieve aspecten van een organisatie en benadruk hoe het nieuwe werken deze positieve elementen kan versterken. Behandel het nieuwe werken niet als reparatie-instrument.
[naar top] - [naar index]
Referenties
Harma, M. (2006). Workhours in relation to work stress, recovery and health. Scand J Work Environ Health, 32(6), 502-514
George, J.M. & Jones, G.R. (2008). Understanding and managing organizational behaviour. New Jersey, Pearson Prentice Hall
Mathieu, J.E. & Zajac, D.M. (1990). A review and meta-analysis of the antecedents, correlates, and consequences of organizational commitment. Psychological Bulletin, 108, 171 – 94
Ito, J.K. & Brotheridge, C.M. (2005). Does supporting employees’ career adaptability lead to commitment, turnover, or both?. Human Resource Management, 44(1), 5-19.
Amabile, T. M. "A Model of Creativity and Innovation in Organizations." In Research in Organizational Behavior. Vol. 10, edited by Barry M. Staw and L. L. Cummings. Greenwich, Conn.: J.A.I. Press, 1988.
Parent-Thirion, Fernandez Macias, Hurley & Vermeylen. (2007). Fourth European Working Conditions Survey. Dublin: European Foundation of Working and Living Conditions.
Beckers, D.G.J., Van der Linden, D., Smulders, P.G.W., Kompier, M.A.J., Taris, T.W., Geurts, S.A.E. (2008). Voluntary or involuntary? Control over overtime and rewards for overtime in relation to fatigue and worksatisfaction. Work & Stress, 22(1), 33-50
[naar top] - [naar index]
Colofon
Dit rapport is geschreven door:
Jan-Willem Bouwmeester
Saxion Kenniscentrum Innovatie & Ondernemerschap
Voor aanvullende kennis is de volgende (derde) partij ingeschakeld:
Marijke Wiedemeijer
Eurocon Management Consultant BV.
[naar top] - [naar index]
Bijlage 1: Interviewprotocol
Inleiding
Afgelopen jaren is de aard van de arbeid aanzienlijk veranderd. Snel veranderende financiële en economische markten vereisen dat organisaties flexibel en adaptief zijn en nieuwe technologische ontwikkelingen bieden de mogelijkheden om slimmer te werken. Dit slimme werken is interessant, omdat blijkt dat juist dit tot een verhoogde arbeidsproductiviteit en verbeterde bedrijfsresultaten leiden. Eveneens worden werknemers steeds vaker beoordeeld op basis van output (i.e., de daadwerkelijke prestatie) in plaats van de input (e.g., het aantal uren aanwezig). Dit slimme werken is van groot belang, zeker in de huidige economische situatie. De laatste jaren wordt steeds vaker geopperd dat medewerkers zelf moeten bepalen hoe, waar, wanneer en met wie ze werken; het zogenaamde tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Maar al te vaak hebben medewerkers thuis een betere werkomgeving (sneller internet, minder beperkingen in mogelijke tools). Van organisaties wordt vaak verwacht dat zij zich meer flexibel dienen op te stellen naar medewerkers en hen in staat stellen plaats- en tijdonafhankelijk te kunnen werken. Met als doel: zinvoller, effectiever, efficiënter, ondernemender en tegelijkertijd ook plezieriger te kunnen werken. Echter, tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen werken is aan een aantal voorwaarden gebonden, zoals toegang tot digitale informatie. Wil men hun werkzaamheden goed kunnen uitvoeren dan is het van belang dat de werknemers vanuit iedere situatie (thuis, flexplek, hotel etc.) zijn werk kan uitvoeren en de juiste mensen kan benaderen.
Wij zijn geïnteresseerd in de attitudes, motieven en verwachtingen van Twentse ondernemers ten aanzien van deze flexibilisering van de arbeid.
Interviewvragen
1) Hoe ervaart u deze toenemende flexibilisering binnen uw organisatie?
~ A) Op welke aspecten van de arbeid heeft dit het meeste effect?
~ B) Welke verwachtingen heeft u van deze trend?
~ C) Hoe belangrijk is het voor uw organisatie om dit in overweging te nemen?
~ D) Komt deze behoefte vanuit de medewerkers of ontstaat de behoefte door de aard van het werk?
2) Wat is volgens u de reden dat er een toenemende vraag is naar flexibele arbeid?
Er is momenteel een aantal trends gaande wat betreft bedrijfshuisvesting. Een van die trends is het flexibiliseren van de werkplek. De werkplek wordt daarmee plaats en tijd onafhankelijk.
3) Wat verwacht u dat deze flexibilisering tot gevolg zal hebben?
~ A) Waarom deze verwachting?
~ B) Wat zijn volgens u de gevolgen voor de samenwerking tussen werknemers?
4) Maakt u gebruik van flexplekken? Zo ja: wat is hier de reden van?
5) Kunnen uw medewerkers thuis werken?
~ A) Zo ja, hoe zorgt u ervoor dat zij alle informatie hebben om succesvol te werken?
~ B) Zo nee, waarom niet?
6) Wat zijn volgens u noodzakelijke voorwaarden om succesvol thuis te kunnen werken?
~ A) Wat is de noodzaak van IT?
~ B) Hoe speelt u op deze noodzaak in?
~ C) Kunnen uw werknemers vanuit iedere locatie bij de benodigde informatie komen?
~ ~ C1) zo niet, wat is hier de reden van?
7) Wat is uw voornaamste motivatie om tijd- en plaatsonafhankelijk werken te overwegen? Indien de organisatie al deels is overgestapt op “tijd- en plaatsonafhankelijk werken” ◊ door naar vraag 8
~ A) Indien er niet wordt overwogen, wat zou er voor nodig zijn om deze beweging wel te maken?
~ B) Wat zijn de voornaamste obstakels?
8) Ervaart u een toegevoegde waarde of functionaliteit van deze flexibilisering?
~ A) Hoe is deze toegevoegde waarde te verklaren?
~ B) Was dit ook de beoogde toegevoegde waarde waarom de flexibilisering is ingezet?
~ C) Wat zijn mogelijke negatieve effecten?
~ D) Waar uit zich dit in?
9) Plaats en tijdonafhankelijk werken is mede afhankelijk van vertrouwen en open communicatie
C) Hoe faciliteert u dit?
D) Wat is de rol van een leidinggevende hier in?
Mogelijke valkuil: verminderde binding
E) Hoe zou men de binding met de organisatie en collega’s kunnen behouden?
De volgende stellingen zijn gebaseerd op een aantal aannames gebaseerd op veronderstellingen van het tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Graag uw mening eens of oneens
~ voorbeelden uitvragen
| Code |
Stellingen (eens/oneens) |
Eens |
Oneens |
| S1 |
Er zou een wettelijk recht op thuiswerken moeten komen. |
|
|
| S2 |
Werknemers moeten de ruimte krijgen te werken wanneer zij willen.
? Hoe wordt dit gestimuleerd?
|
|
|
| S3 |
Werknemers moeten de ruimte krijgen te werken waar zij willen.
? Hoe wordt dit gestimuleerd? |
|
|
| S4 |
Waar en wanneer iemand werkt is niet belangrijk voor de kwaliteit van het resultaat. |
|
|
| S5 |
Werknemers zijn in staat hun eigen werk in te delen. |
|
|
| S6 |
Werknemers worden productiever wanneer zij zelf in staat zijn hun werkzaamheden in te delen. |
|
|
| S7 |
De voornaamste taak van een leidinggevende is het faciliteren en inspireren van vernieuwing. => bij oneens, wat dan wel? |
|
|
| S8 |
Werknemers worden efficiënter wanneer zij zelf in staat zijn hun werkzaamheden in te delen. |
|
|
| S9 |
Door gebruik te maken van flexplekken kan efficiënter gebruik gemaakt worden van bedrijfsruimte. |
|
|
| S10 |
Het traditionele onderscheid tussen werk en privé is een achterhaald concept. |
|
|
| S11 |
Werknemers zijn meer betrokken bij de organisatie als ze de ruimte krijgen om zelf te bepalen waar ze kunnen werken. |
|
|
| S12 |
Werknemers zijn meer betrokken bij de organisatie als ze de ruimte krijgen zelf te bepalen wanneer ze kunnen werken. |
|
|
| S13 |
Tijd- en plaatsonafhankelijk werken draagt bij aan het verantwoordelijkheidsgevoel van de werknemer ten opzichte van de organisatie. |
|
|
| S14 |
Tijd- en plaatsonafhankelijk werken zorgt ervoor dat werknemers zich thuis voelen op de werkplek waardoor ze zich meer committeren aan de organisatie. |
|
|
[naar top] - [naar index]
DezeTekstIsVanLeoHooijmansGalileoNoordwijkFacilitaireInformatieOnline
Dit document niet uitprinten, aub. Denk aan het milieu en uw onkosten.
Wilt u het nog een keer lezen maak een bladwijzer (favoriet).
Wilt u het artikel door een ander laten lezen, stuur een link door.
